Von Fußballtrainern hört man nach einer Niederlage oft diesen Satz:
„Fußball ist ein Ergebnissport. Von einem guten Spiel können wir uns nichts kaufen. Wir müssen mehr Tore schießen als der Gegner.“
Im Geschäftsleben ist es ähnlich.
- Ein gutes Betriebsklima ist wichtig.
- Ein gutes Verhältnis zu Kund:innen ist wichtig.
- Gute Qualität ist wichtig.
- Und noch vieles anderes auch.
Am Ende des Tages entscheidet aber etwas sehr Bodenständiges: Können wir unsere Rechnungen bezahlen? Löhne überweisen? Kredite bedienen? Und bleibt auch etwas für
die Unternehmerin oder den Unternehmer übrig?
Kurz: Wie steht’s um den Cashflow? (Also: Kommt genug Geld rein, um alles zu zahlen, und bleibt noch Luft?)
Bauchgefühl ist gut. Ohne Fakten wird es gefährlich.
Ich erlebe es als Berater immer wieder: In Unternehmen werden große Entscheidungen auf Basis faktenfreier Analysen getroffen. Die können gut gehen. Tun sie aber oft nicht. Die Trefferquote wirkt manchmal wie „50:50“ – was, zugegeben, eine faktenfreie Vermutung von mir ist.
Wichtig ist: Entscheiden ohne Emotion geht gar nicht. Das zeigt die Psychologie sehr klar. Emotionen sind kein Fehler im System – sie sind das System. Ohne Emotion keine Entscheidung.
Siehe auch:
Das Bauchgefühl funktioniert besonders gut, wenn wir in einem Gebiet viel Erfahrung haben. Dann erkennt unser Kopf Muster, bevor er sie in Worte packt. Problematisch wird es dort, wo wir wenig Erfahrung haben oder wo wir die Folgen nicht abschätzen können. Dann wird aus Bauchgefühl schnell Bauchlandung.
Siehe auch:
Erst Lagebild, dann Aktion oder Klarheit vor Kraftakt!
Bevor Sie handeln, lohnt sich ein kurzer Schritt zurück: die Lage nüchtern anschauen. Nicht als dicken Masterplan, sondern als Lagebild: Was ist tatsächlich der Fall? Was trägt gerade – und was kippt vielleicht schon? Wer so vorgeht, versucht nicht, die Realität mit Willenskraft zu „überreden“, sondern nutzt das, was die Situation ohnehin hergibt. Oder einfacher gesagt: Erst schauen, dann schieben – und genau dafür brauchen Sie harte Fakten.
Und dafür braucht es:
ZDF: Zahlen, Daten, Fakten – zählen, messen, beobachten
Darum mein Prinzip: ZDF. Zahlen, Daten, Fakten.
- Zählen, wenn es geht.
- Messen, wenn es sinnvoll ist.
- Und wenn beides nicht möglich ist: beobachtbar machen – mit klaren Kriterien.
Wenn wir das nicht tun, passiert fast automatisch Folgendes:
- Entscheidungen haben keine gemeinsame Grundlage.
- Diskussionen werden meinungsgetrieben.
- Unter Stress wird aus einem Meeting eine Talkshow: laut, schnell, unerquicklich, manchmal eine „Ego-Show“ – und am Ende weiß trotzdem niemand, was morgen anders gemacht wird.
Ein Beispiel aus meiner Praxis: 20 % sind nicht „fast alles“
In einem produzierenden Unternehmen sollte ein Teil der Fertigung in ein Niedriglohnland ausgelagert werden. Einkauf und Rechnungswesen waren dafür, Logistik und Produktion dagegen.
Nach der ersten Lieferung war Alarm. Viel von der Ware war fehlerhaft, Nacharbeit war nötig, die Stimmung kochte. Logistik und Produktion sagten: „Fast alles Ausschuss.“ Einkauf und Rechnungswesen meinten: „So schlimm ist es nicht.“
Die Wende kam nicht durch ein besseres Argument, sondern durch eine einfache Vereinbarung: Bei der nächsten Lieferung wird gezählt. Ergebnis: Rund 20 % fehlerhaft. Also nicht „fast alles“. Aber eindeutig zu viel. Und plötzlich war etwas möglich, das vorher nicht ging: eine sachliche Entscheidung.
Der Hebel war nicht „mehr Druck“ oder „bessere Meetings“. Der Hebel war: ein Fakt, auf den sich alle beziehen konnten.
Was dann passierte, war unspektakulär – und genau deshalb wirksam: Einkäufer und Produktionsleiter fuhren gemeinsam zum Lieferanten, schulten vor Ort, wiederholten das mehrere Male. Die Fehlerquote sank am Ende auf 0,5 %. Und als Bonus: Es gab Lerneffekte für die eigene Produktion.
Mein Fazit
Wenn Sie endlose, meinungsgetriebene Diskussionen vermeiden wollen und nicht im Trüben fischen möchten, dann brauchen Sie Zahlen, Daten und Fakten. Sie entstehen durch Zählen, Messen oder Beobachten.
Das ist nicht „Kontrollwahn“. Es ist ein Friedensangebot im Unternehmen. Und es ist oft der größte Hebel, um
- sichtbare Kosten (Fehler, Nacharbeit, Ausschuss) und
-
versteckte Kosten (Suchen, Reklamationen, Doppelarbeit, Abstimmungschaos)
zu senken.
Am Ende geht es um ein Ziel, das sogar die Bank romantisch findet: Cashflow verbessern. Denn ja: Cash is King.
Siehe auch:
Eine Frage der Robustheit
- Welche 3 Entscheidungen stehen gerade an – und welche Fakten fehlen dafür?
- Was können Sie zählen (Stück, Fehler, Reklamationen, Aufträge)?
- Was können Sie messen (Zeit, Durchlauf, Kosten je Vorgang, DB, Zahlungseingänge)?
- Was müssen Sie beobachtbar machen (klare Kriterien, Ampel-Regeln, Beispiele)?
- Wer liefert die Zahl bis wann und in welchem Rhythmus?
- Welche Maßnahme folgt daraus und wie überprüfen wir in vier Wochen, ob es funktioniert hat?