Wer seine Zahlen nicht kennt, kennt sein Unternehmen nicht. Man könnte das vielleicht auch freundlicher oder blumiger ausdrücken. Aber es ist leider die nackte Wahrheit. Das geht lange gut – bis plötzlich am Ende des Geldes noch viel Monat übrig ist.
Und dann meldet sich oft auch noch die Bank: „Schicken Sie uns bitte ein Budget.“ Sie will Zahlen sehen, auf die sie Sie „festnageln“ kann.
Ich habe Budgets in Konzernen erlebt. Jährlich das gleiche Ritual: Vorjahreszahlen in Excel kopieren, ein bisschen „optimieren“, bis alle zufrieden nicken, und am Ende erklären, warum es trotzdem anders kam. Das ist ungefähr so sinnvoll wie ein Diätplan, den man schreibt, während man Kuchen isst.
Trotzdem bin ich für die Erstellung von Plänen. Nur mit einer wichtigen Klarstellung:
Ein Plan ist nicht die Wahrheit. Er ist eine Landkarte. Und die ist wertvoll, weil Sie beim Zeichnen der Landkarte, also bei der Beschäftigung mit den Zahlen, nachdenken müssen, und Sie sich mit
der Vergangenheit einerseits, vor allem aber auch mit der Zukunft beschäftigen müssen.
Wofür ein Budget taugt
Ein Budget setzt Ziele. Nach außen, für die Bank oder den Eigentümer:innenkreis. Nach innen ist es für mich vor allem eine Orientierungsmarke. Nicht mehr. Nicht weniger. Wenn die Bank daraus einen Vertrag macht: freundlich nicken – und intern weiterhin das Unternehmen steuern, nicht die Zahl.
Was Sie wirklich steuern können
Viele diskutieren über absolute Werte: Umsatz, Gewinn, Liquidität. Das sind Ergebnisse. Sie entstehen durch Treiber.
Beispiel: Sie „managen“ nicht Umsatz. Sie managen Angebot, Vertrieb, Preise, Auslastung, Lieferfähigkeit – also die Dinge, die Umsatz möglich machen.
Wenn Sie an den Treibern arbeiten, verbessern sich die Ergebnisse meist automatisch. Und wenn nicht, ist das eine wichtige Botschaft: Vielleicht liegt das Ziel außerhalb Ihres Einflusses. Dann formulieren Sie es neu und begründen es sauber. Banken mögen Zahlen. Aber sie mögen gute Begründungen fast genauso.
Mein Praxis-Tipp: rollierend statt starr
Was Sie im Alltag brauchen, ist eine laufend aktualisierte Vorschau. Ich nenne das gern „rollierende Vorschau“ (der Uniprofessor sagt: „roling forecast“).
So geht’s schlicht:
- Nehmen Sie Ihr Jahresbudget und verteilen Sie es auf 12 Monate. Wenn Sie schon wissen, dass es saisonale Schwankungen gibt, dann berücksichtigen Sie diese.
- Jeden Monat ersetzen Sie PLAN durch IST.
- Dann aktualisieren Sie die nächsten Monate mit dem, was Sie heute wissen.
Ergebnis: Sie sehen wesentlich früher, ob es Abweichungen gibt oder ob gar etwas kippt, und können reagieren, bevor es teuer wird.
Zum Schluss ein Bild, das mir wirklich gut gefällt:
Ein bekannter Organisationsforscher wuchs auf einem Bauernhof auf. Er erzählte vom sonntäglichen Feldgang seiner Familie. Sie gingen über die Felder, nahmen Erde in die Hand, schauten auf Wetter
und Pflanzen. Nicht um an den Pflanzen zu ziehen, damit sie schneller wachsen, sondern um zu erkennen, was gerade nötig ist. Erde auflockern, zusätzlich bewässern, düngen etc. Genau darum geht
es, wenn Sie an Ihrer rollierenden Vorschau arbeiten. Ein solches Vorgehen wird dann zu einem wichtigen Beitrag für eine gute Unternehmenssteuerung.
Mein Fazit
Budget ja – aber ohne religiösen Eifer. Nutzen Sie es als Kompass. Und machen Sie regelmäßig Ihren „Feldgang“ durch die Zahlen. Dann wird Planung von Pflicht zu Robustheit.
Eine Frage der Robustheit
Wie gut kennen Sie Ihre Zahlen? Was hindert Sie daran, eine rollierende Vorschaurechnung einzuführen? Wie ist Ihre Kommunikation mit der Bank über Ihre Ziele?