Muster durchbrechen in der Krise – Warum Einsicht allein nicht reicht

Zwei Unternehmen, beide in wirtschaftlichen Schwierigkeiten. Die Kreditlinien stehen auf dem Spiel, das Verhältnis zur Bank ist angespannt. Beide Unternehmer sind grundsätzlich einsichtig: Es muss sich etwas ändern. Wir erarbeiten Maßnahmen: was intern getan werden kann, um die Situation zu verbessern, und wie wir mit der Bank verhandeln, damit sie die Kredite nicht fällig stellt, vielleicht sogar bei den Verbindlichkeiten entgegenkommt. Ein Sanierungsverfahren, eine Insolvenz – das soll unter allen Umständen vermieden werden.

 

Und dann, am Ende der Diskussion, derselbe Wunsch. Einmal direkt ausgesprochen: „Können wir nicht noch eine Variante erarbeiten, bei der wir nichts ändern müssen?" Einmal durch die Blume, aber mit derselben Botschaft: „Wie soll ich diese Maßnahmen schaffen? Ich bemühe mich ja, aber Sie sehen selbst den Wahnsinn, der sich hier abspielt, und wie viel ich zu tun habe".

 

„Es muss etwas passieren – aber bitte so, dass wir weitermachen können wie bisher“ ist kein Lösungsansatz, sondern die präzise Beschreibung des Problems.

 

Warum hat mich das nicht überrascht?

 

Weil ich diesen Wunsch so oft höre – und weil ich weiß, was er bedeutet: nicht Sturheit, nicht Ignoranz, nicht mangelndes Verständnis. Sondern etwas viel Menschlicheres. Diese beiden Unternehmer stecken fest. Nicht im Außen, sondern im Innen.

 

Dafür gibt es mehrere – gute – Gründe:

• Muster zu durchbrechen kostet genau die Energie, die unter Dauerlast als erstes aufgebraucht ist. Wer jeden Tag kämpft, hat am Abend nichts mehr übrig, um sein eigenes Verhalten und damit das Unternehmen zu verändern. Der Wille ist da, die Kapazität nicht.
• Die meisten Unternehmer wissen, was sie ändern müssten. Aber zwischen Wissen und Handeln klafft – ab einem bestimmten Punkt – eine Lücke, die man alleine nicht mehr überbrücken kann. Einsicht und Handlungsfähigkeit fallen auseinander. Das ist kein Charakterfehler. Das ist die Mechanik von Überlastung.
• Es gibt einen Kipppunkt, ab dem ein Unternehmer nicht mehr alleine aus alten Mustern herauskommt. Das Gehirn schaltet unter Dauerstress in den Tunnelblick, es fokussiert auf das – scheinbar – Dringlichste und blendet alles andere aus. Auch den Ausweg.
• Und dann ist da noch etwas, das die Psychologie seit Langem kennt: Wir Menschen neigen dazu, am Vertrauten festzuhalten, selbst wenn es uns schadet. Nicht aus Dummheit, sondern aus einem tief verwurzelten Instinkt. Das Bekannte ist berechenbar. Das Unbekannte – auch wenn es besser wäre – löst Angst aus. Und Angst ist eine mächtige Hürde.

Diese Erkenntnisse kenne ich nicht nur aus der Theorie. Ich habe sie am eigenen Leib erfahren und nach meinem Konkurs in langen Gesprächen mit Sparringpartnern, befreundeten Unternehmern, Beratern, Psychologen und Coaches durchgearbeitet.

 

Was tun, wenn man im Tunnel ist?

 

Erkennen, eingestehen und Hilfe holen, sagt die Theorie. Meine Erfahrung sagt: zuerst Hilfe holen, denn:

 

• Sie selbst erkennen es nicht mehr. Es sind die Signale von außen, auf die Sie hören müssen. Spätestens wenn die Bank mit dem Zaunpfahl winkt, Mitarbeiter und Lieferanten seltsame Fragen stellen und die Familie immer weniger Verständnis für Ihren emotionalen Zustand aufbringt – dann ist es Zeit, jemanden von außen dazuzuholen. Denn klare Erkenntnisse sind dann oft nur noch mit externer Hilfe möglich.
• Eingestehen und akzeptieren ist ein Prozess, der Zeit braucht und die steht nicht immer zur Verfügung. Manchmal reichen ein vernünftiger Plan und ein paar Gespräche mit der Bank. Manchmal droht die Insolvenz, persönliche Haftungen werden schlagend und der Zeitdruck ist enorm. Auch in dieser Situation hilft oft externe Rückendeckung, damit dieser Prozess des Akzeptierens schneller gelingt.
• Ein externer Berater oder Beraterin betritt die Bank ohne Gepäck. Er oder sie hat keine Geschichte mit den Kundenbetreuer:innen und den Risikomanager:innen, keine halbherzigen Versprechen aus den letzten Quartalen, keine emotionale Verstrickung in das, was hätte anders gemacht werden sollen. Sie oder er kann bei null anfangen – sachlich, unbelastet, glaubwürdig. Das ist in Bankgesprächen kein kleiner Vorteil. Das ist oft der entscheidende.

 

Mein Fazit

 

 

Das echte Leben stellt die Theorie auf den Kopf. Wenn es dem Unternehmen schlecht geht, spielen sich im Gehirn Prozesse ab, die klares Denken aktiv verhindern. Erkennen, eingestehen, handeln – diese schöne Reihenfolge funktioniert dann nicht mehr. Was hilft: den ersten Schritt nicht alleine zu gehen.

Eine Frage der Robustheit

 

 

Wenn Sie an eine Situation in Ihrem Unternehmen denken, die Sie schon länger beschäftigt: Nehmen Sie die Signale aus Ihrem Umfeld wahr und kommen Sie dadurch auch wirklich ins Tun?