Der Plan war schön, bis er der Realität begegnete: Über die Fähigkeit Pläne zu justieren

„Everybody has a plan until they get hit.”
Oder die derbere Variante eines ehemaligen Boxweltmeisters:
„Everybody has a plan until they get punched in the mouth.”

Oder die „betriebswirtschaftliche“ Variante:
„Jeder hat einen Plan – bis die Realität zuschlägt.“

 

Was das mit dem unternehmerischen Alltag zu tun hat? Ganz einfach: Die Mehrheit der Pläne hält nicht. Und je schöner der Plan, desto härter ist oft der Schlag der Realität.

 

Das ist aber nicht das eigentliche Problem. Das Problem entsteht dann, wenn am Plan festgehalten wird, obwohl die Realität längst etwas anderes verlangt. In solchen Momenten ist eine zentrale Kompetenz der Unternehmensführung gefragt: Kurskorrektur – oder eben Justierung. Kein hektisches Hin und Her, sondern ein wohlüberlegtes Anpassen, wenn es die Situation verlangt.

 

Warum fällt die notwendige Kurskorrektur so schwer?

 

• Verliebtheit: Sie haben viel Energie und Gehirnschmalz in den Plan gesteckt. Sie stehen zu Ihren Beschlüssen – und schließlich geht es auch ums Durchhalten.
• Investitionsschmerz: Psycholog:innen nennen das den „sunk cost bias“. „Wir haben doch schon so viel Geld investiert, wir können jetzt nicht einfach aufhören!“, höre ich dann oft. Und dann wird dem schlechten Geld noch mehr schlechtes Geld nachgeworfen.
• Gesichtsverlust: Es kann doch nicht sein, dass man sich so verschätzt. Und außerdem: Aufgegeben wird ein Brief, nicht aber ein Projekt. Das ist grundsätzlich eine gute Haltung. Aber oft ist es klüger, den Weg anzupassen, damit man am Ende nicht mit einem Totalschaden aufgeben muss.

Kennen Sie das? Dann willkommen im Club. Das hat jede und jeder schon erlebt. Die Lösung ist nicht, noch mehr zu planen. Die Lösung beginnt mit einem ehrlichen Verhältnis zur Realität – auch wenn das manchmal weh tut.

 

Drei Prinzipien, wie Pläne nach dem ersten Schlag der Realität angepasst werden können:

 

1) Die Realität als Datenquelle – Zahlen, Daten, Fakten (ZDF)
Zählen und messen – und wenn es nichts zu zählen und zu messen gibt, dann zumindest beobachten. Gerade auf unbekanntem Terrain sollten Sie sich nicht ausschließlich auf das Bauchgefühl verlassen. Bauchgefühl ist wichtig, aber verlässlicher wird es, wenn es durch Beobachtungen und Daten gestützt wird.
Dafür braucht es eine Vorentscheidung: Woran messen wir Erfolg? Welche Umstände müssen gegeben sein, damit das Projekt funktionieren kann? Und was müssen wir deshalb konsequent beobachten?

 

2) Denken wie ein Business Angel
Professionelle Business Angels wissen: Ein Teil ihrer Investitionen wird scheitern. Deshalb streuen sie ihr Risiko. Gescheiterte Projekte sind nicht peinlich, sondern Teil des Prozesses. Alle Beteiligten lernen daraus und nehmen Erfahrung mit. Der finanzielle Schaden bleibt begrenzt.
Genau diese Logik hilft auch im Unternehmen: Risiko streuen und klein halten, lernen, nachjustieren – statt alles auf eine Karte zu setzen.

 

3) Kurze Kontrollzyklen und rollierende Planung
Es wird kein Plan erstellt und dann am Jahresende geschaut, was daraus geworden ist. Man beobachtet, zählt und misst laufend – und spricht regelmäßig darüber:
Wie liegen wir im Vergleich zum Plan? Welche Signale kommen aus dem Umfeld? Was haben wir gelernt? Ist es Zeit für Anpassungen?
Bei Finanzplänen, etwa einem Liquiditätsplan, werden die Planzahlen laufend durch Ist-Zahlen ersetzt. Neue Erkenntnisse fließen in die Zukunftswerte ein. So bleibt der Plan lebendig und nicht nur ein Dokument.

 

Was wird angepasst?

• Ziele: Passt das Ziel noch? Was ist jetzt wirklich wichtig? Müssen wir das Ziel korrigieren?
  Erinnern Sie sich an Corona: Die Umstände haben sich dramatisch geändert. Ziele haben plötzlich nicht mehr gehalten und mussten angepasst werden.
  
  
• Tempo / Takt: Reichen die Kontrollschleifen? Müssen wir uns öfter abstimmen? Müssen wir engmaschiger zählen, messen und beobachten?
  Bei einer ERP-Einführung stellt der Firmenchef nach sechs Monaten fest, dass das Team an einem Punkt in die falsche Richtung abgebogen ist. Zu diesem späten Zeitpunkt heißt das oft: zurück an den Start.
  
  
• Ressourcen: Reichen die geplanten Ressourcen oder brauchen wir mehr Geld, Leute oder Aufmerksamkeit?
  Allen war klar, dass das Unternehmen schnell gewachsen ist und die Abläufe nicht mehr passten. Reklamationen waren die Folge. Das Projektteam, das sich darum kümmern sollte, drehte sich aber im Kreis. Ein Impuls von außen war notwendig, um das Projekt wieder in Gang zu bringen.
  
  
• Annahmen: Haben sich unsere Annahmen bestätigt oder machen wir gerade andere Erfahrungen?
  Die Einführung eines neuen Produkts sollte ein voller Erfolg werden. Der Start verlief aber zäh. Kunden, die vorher begeistert waren, interessierten sich plötzlich nicht mehr. Die Annahmen stimmten nicht – und es mussten neue Abnehmergruppen identifiziert werden.
  
  
• Umfang: Haben wir uns zu viel vorgenommen und müssen reduzieren oder geht sogar mehr?
  Die Einführung einer integrierten Planungsrechnung stößt auf unüberwindlich wirkende Hindernisse: zu viel gleichzeitig. Das lähmt. Das Projekt wurde in kleinere Einheiten geteilt. Zuerst wurde ein Liquiditätsplan erstellt. Sobald die Arbeit damit funktionierte, wurde die Bereichsrechnung in Angriff genommen – und so weiter.
  
  
• Kommunikation / Rollen: Landen Informationen dort, wo sie gebraucht werden? Müssen wir Personen hinzuziehen oder Verantwortlichkeiten klarer machen?
  Trotz der Bemühungen aller Beteiligten wurde die Situation immer schlechter, die Kosten stiegen sogar noch. Erst als man einen Schritt zurück machte, die Abläufe aufzeichnete und den notwendigen Informationsfluss beschrieb, kam Licht ins Dunkel. Rollen und Informationswege wurden neu festgelegt.
  
  
• Finanzierung: Liegen wir im Budgetrahmen? Gibt es Überschreitungen oder haben wir Luft?
  Regelmäßig gab es am Ende der Deadline die große Überraschung. Das Projekt war zu 95 % fertiggestellt, die Kosten lagen aber bei 120 %. Engmaschige Jour fixes wurden eingeführt. Die Kostenkontrolle lief dabei parallel mit. So wurden sich anbahnende Abweichungen früher erkannt und es konnte gegengesteuert werden.

 

Mein Fazit

 

Wir sind es gewohnt, Pläne zu machen. Dann trifft der Plan auf die Realität – und dann ist Korrekturkompetenz gefragt. Sie ist am Ende wichtiger als der schlaueste Plan.
Entscheidend ist: Wir beobachten das Umfeld und die Umstände, die es braucht, damit ein Vorhaben erfolgreich werden kann. Wir kontrollieren regelmäßig in kurzen Zyklen und halten das Risiko klein.

Eine Frage der Robustheit

 

 

Wie gut sind Ihre zentralen Fähigkeiten „Justierung und Kurskorrektur“ ausgeprägt? Sind Sie in der Lage, den Kurs anzupassen, wenn es die Situation verlangt, ohne dabei in hektischen Aktionismus zu verfallen? Wo gibt es Themen oder Projekte, wo Sie üben können?