Den Moment vergesse ich nicht.
Es sollte ein normales Bankengespräch werden. Das Jahresabschlussgespräch.
Beim letzten Mal fand es im Vorstandscasino statt. Weil das Unternehmen ja so erfolgreich war.
Dieses Mal war alles anders.
Neben meinem Kundenbetreuer saß ein Herr, den ich noch nie gesehen hatte. Er stellte sich vor und nannte die Abteilung, für die er arbeitet: Kreditrevision. Ehrlich
gesagt: Diesen Herrn wollte ich nicht kennenlernen.
Denn Kreditrevision – in anderen Banken heißt das „Sondergestion“, „Kreditworkout“ oder ähnlich – ist jene Abteilung, die übernimmt, wenn die Bank sich nicht mehr sicher ist, ob ein Kredit am
Ende wirklich zurückkommt.
Ich mache es kurz: Die Bank wollte von mir eine Fortbestehensprognose. Und zwar nicht irgendwann, sondern rasch. Und gemeinsam mit einem Berater – von der Bank nominiert.
Was ist eine Fortbestehensprognose?
Ich musste mich überhaupt erst erkundigen. Die Antwort in einem Satz:
Eine Fortbestehensprognose ist eine begründete, nachvollziehbare Einschätzung, ob das Unternehmen in den nächsten 12 Monaten und darüber hinaus überwiegend wahrscheinlich zahlungsfähig bleibt –
und warum.
Das Unangenehme daran: Ich hatte es geahnt.
Ein großes Projekt war in Schieflage geraten. Die wirtschaftliche Gesamtsituation war angespannt. Und damit auch unsere. „Augen zu und durch“ war meine Devise.
Nur: Ich hatte nicht mit der Nervosität der Bank gerechnet.
Und ich begriff erst in dieser Situation, was ich vorher zu locker gesehen hatte:
Wenn ich als Vorstand oder Geschäftsführer nicht persönlich Probleme bekommen will, dann muss ich in solchen Lagen eine Fortbestehensprognose sauber erstellen. Selbst wenn ich mir externe Hilfe
hole: Ich hafte persönlich dafür!
Das Zeitfenster, das viele übersehen
Den Zeitpunkt, an dem ich noch die Wahl gehabt hätte, habe ich verpasst. Jetzt stand ich vor vollendeten Tatsachen. Ich musste den Berater, den mir die Bank „empfahl“, akzeptieren. Ich hatte Glück: Auf persönlicher Ebene hat es gepasst. Wir konnten – nach Anlaufschwierigkeiten - konstruktiv zusammenarbeiten.
Das war auch nötig, denn das Zeitfenster ist eng. Und die Bank will schnell wissen, was Sache ist:
- Linien verlängern?
- Zusätzliche Sicherheiten?
- Oder im Extremfall: fällig stellen?
Die fünf Schritte, die mich als Geschäftsführer abgesichert haben
Schritt 1: Wir haben die Krisenursachen zusammengetragen – und dokumentiert.
Nicht gefühlt. Sondern nachvollziehbar. Das war die leichteste Übung. Warum die Dinge nicht so funktionierten wie geplant, konnte ich schließlich gut erklären. Der Berater hat mit seinem externen
Blick aber geholfen, die Ereignisse einzuordnen und für die Bank nachvollziehbar darzustellen.
Schritt 2: Wir haben einen Liquiditätsplan für die nächsten Wochen erstellt. In unserem Fall: auf Tagesbasis.
Weil in solchen Phasen nicht der Gewinn entscheidet, sondern der Kontostand.
Einen Liquiditätsplan hatten wir schon davor. Aber der Genauigkeitsgrad wurde nun erhöht. Damit war der morgendliche Blick auf den Kontostand keine böse Überraschung mehr – und wir waren besser
in der Lage, die Zahlungsströme zu steuern.
Schritt 3: Wir haben den Umsatz- und Ergebnisplan überarbeitet:
für die nächsten 12 Monate detailliert, für die nächsten 24 Monate gröber.
Dabei hat mir der Berater sehr nüchtern meine optimistische Sicht zurechtgerückt. Das war ein schmerzhafter Prozess. Das können Sie mir glauben: Je ernster die Lage wurde, desto mehr hoffte ich.
Jetzt musste ich auf die harte Tour lernen, dass Hoffnung kein geeignetes Managementprinzip ist. Diese Diskussionen waren hart und nicht immer jugendfrei. Aber: Mein Verhältnis zum Berater
entwickelte sich wie im Film. Sie kennen das: Die Hauptprotagonisten können sich am Anfang nicht riechen. Doch mit der Zeit kommen sie sich näher – und irgendwann passt es dann. So war es hier
auch.
Wir sind im Plan von meinem persönlichen Worstcase ausgegangen und haben den am Ende als „optimistisch“ verkauft. Das klingt zynisch. Ist aber in der Praxis oft schlicht realistisch.
Und wie sich später herausstellte: genau richtig.
Schritt 4: Wir haben die Annahmen sauber dokumentiert.
Und wir haben die Maßnahmen festgeschrieben, inklusive Voraussetzungen: Was muss passieren, damit der Plan überhaupt funktionieren kann?
Auch das war ein zentraler Schritt. Denn nicht alles hatten wir in der eigenen Hand. Die Marktgegebenheiten und die Reaktionen unserer Kunden darauf konnten wir nicht beeinflussen. Damit war auch
für die Bank klar, was wir selbst proaktiv tun konnten – und worauf wir lediglich reagieren konnten.
Schritt 5: Wir haben alles nach vorgegebener Struktur in ein Dokument gegossen: die Fortbestehensprognose.
So, dass sie für einen Dritten plausibel nachvollziehbar ist. Ohne Bauchgefühl. Ohne „wird schon“. Dieses Dokument war dann meine „Lebensversicherung“ als Geschäftsführer.
Damit waren zwei Dinge möglich:
- Wir konnten wieder seriös mit der Bank sprechen.
- Und ich war als Vorstand auf der „sicheren Seite“, falls die Pläne doch nicht so aufgehen wie gedacht.
Das Ergebnis
Am Ende des Tages ließ sich die Insolvenz nicht vermeiden. Nur so viel: Die Währungsparität mit dem asiatischen Markt – für eines unserer wichtigsten Produkte – hat sich zu unseren Ungunsten verschoben, und ein großer Kunde ist in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten. Zwei Ereignisse, die wir nicht beeinflussen konnten.
ABER: Die sauber ausgearbeitete Fortbestehensprognose hat mich vor persönlichen Konsequenzen bewahrt. Der Masseverwalter hat – im Gegenteil – die Fortbestehensprognose sehr gelobt, und mit den beteiligten Banken habe ich noch heute, viele Jahre später, ein gutes Verhältnis. Das alles dank der Fortbestehensprognose und dem Prozess der Erarbeitung.
Mein Fazit
Als Vorstand oder Geschäftsführer ist es meine Pflicht, mich regelmäßig zu fragen:
Sind wir in den nächsten 12 Monaten und darüber hinaus überwiegend wahrscheinlich zahlungsfähig – und warum?
Wenn es gut läuft, reicht dafür oft ein solides Budget plus ein wacher Blick auf die Liquidität. Wenn es schlechter läuft, wird daraus eine Fortbestehensprognose. Und spätestens dann wird danach gefragt: zuerst von der Bank. Und wenn es zu spät ist: vom Masseverwalter. Besser, man schreibt sie, solange man noch Optionen hat.
Eine Frage der Robustheit
Haben Sie schon einmal – freiwillig – so etwas wie eine Fortbestehensprognose erstellt? Befürchten Sie, dass Sie eine der nächsten Überraschungen am falschen Fuß erwischen könnte? Oder: Hat Ihre Steuerberatungs- oder Wirtschaftsprüfungskanzlei schon einmal eine Fortbestehensprognose in den Raum gestellt? Spätestens dann ist es Zeit, dass Sie sich damit beschäftigen, wie eine FBP erstellt wird. Solange Sie noch die Wahl haben.